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데드라인.. 소설로 읽는 프로젝트 관리.. ▣ 책이야기 ▣

데드라인 (The Deadline)

요즘 재미나게 읽고 있는 책.. S/W 개발 프로젝트 관리에 대한 내용을 소설로 아주 재미나게 잘 풀어나가는 책이다.. 소설에서나 가능한 적당한 비유와 연상, 그리고 과장을 이용해 재미를 만들어내면서 하고 싶은 이야기를 적절히, 여러가지 상황들과 연계시켜 마치 실제 진행중인 프로젝트를 경험해보는 듯한 느낌으로 진행시키고 있다..

뭐, 골치 아프게 이 책으로 뭘 배우려 하는 것 보다는 프로젝트 메니저 (PM)이 어떤 일을 하는가 궁금하면, 혹은 우리팀의 PM이 제대로 하는 건가 비교해보고 싶다면.. PM이 이런 일들을 하는군, 감을 잡는 용도로 읽어보기에 아주 좋은 책인 것 같다..

부담없이 읽다가 뭔가 배우는게 있으면 더욱 좋고~

뭐, 아직 다 읽지를 못해 그렇긴 하지만 재미난 책은 조금만 봐도 알 수 있지 않은가.. 추천해볼만 하다.. 읽어보시라, 재미나고 흥미 진진한 이야기가 펼쳐질 것이다..

꼬리말 : 2006.02.11
좀 싱겁고 비 현실적인 위기탈출로 뻔한 해피엔딩이 되어 버린 감이 있지만 (특히 맨 마지막 장면은 더더욱..), 오히려 그런 결말이 즐겁게 느껴지는건 현실에서의 불만족스런 욕구해소의 한 방법인건지.. 재미나게 읽은 소설인데, 메모해두고 참고할만한 내용들도 좀 있는 것 같다.. 나중에 시간을 내서 메모를 따로 해봐야겠다.. 아주 재미나게 읽은 소설로 강추~

아래 정리된 내용들 처럼 딱딱하고 재미없는 내용들을 아주 흥미롭게 재미난 이야기로 풀어 내었으니 얼마나 대단한 소설인가..

레스터 써로우 (Lester Thurow)
제로섬 사회 (Zero-sum Society)라는 저서로 널리 알려진 미국의 경제학자.. 공산주의 국가에서도 잘한 부분이 있다.. 교육분야에서 성과를 낸 경우도 많다..

훌륭한 관리를 위한 4가지 필수 요건
- 적절한 사람들을 구한다
- 그들에게 알맞는 일을 할당한다
- 항상 동기 부여를 한다
- 팀이 결속하도록 하고, 그 상태를 유지하도록 돕는다
이 외의 나머지 일은 전부 허드레 관리업무다..

안전과 변화
- 사람들은 안전하다고 느끼지 않는 한 변화를 수용하지 않는다
- 변화는 프로젝트를 성공시키기 위해서 (그리고 그만한 가치가 있는 대부분의 노력을 위해서도) 필수적이다
- 안전성이 부족하면 사람들은 위험을 감수하려고 하지 않는다
- 위험을 피하는 것은 치명적이다. 위험과 연관되어 있는 이점도 놓치기 때문이다
- 사람들은 직접적으로 위협을 받거나 자신들에게 악용될지도 모르는 권력을 인지할 때 불안함을 느낄 수 있다

부정적인 압력
- 협박은 실적을 유도하기에는 불완전한 방법이다
- 처음부터 할당된 시간이 충분하지 않다면 아무리 진지하게 협박하더라도 작업은 제 시간에 끝나지 않는다
- 설상가상으로 목표한 바를 얻지 못하면 협박한 대로 이행해야 할 수도 있다

관리자가 가져야 할 필수 감각
- 관리에는 마음과 본능과 정신 그리고 후각이 필요하다
- 그러므로 마음으로 이끌고, 본능으로 믿고 (직감을 믿어라), 조직에 정신을 심어주고, 거짓말을 식별할 수 있는 후각을 키워라

관리의 메타포 : 전투지휘, 전투가 시작되면 관리자의 실제 업무는 이미 끝난 것이다

인터뷰와 채용
- 채용할때는 모든 관리 감각이 필요하다 : 마음, 정신, 후각, 그리고 본능 (하지만 대부분 본능이 필요하다)
- 혼자 하려고 하지 마라. 두 사람의 본능이 한 사람의 본능보다 두 배 이상 좋다
- 새로 채용한 사람에게 자신이 이미 증명했던 바로 그 수준의 프로젝트를 수행하게 하고, 능력을 확장할 수 있는 목표는 다음으로 미루도록 요청한다
- 조언을 부탁한다 : 당신이 가장 채용하고 싶어하는 사람이 또 다른 훌륭한 사람을 알고 있을 수도 있다
- 말하기 보다는 들어라
- 자료를 정리해 놓으면 모든 일이 수월하다

생산성 향상
- 생산성에 관한 단기적인 해결방안은 없다
- 생산성 향상은 장기적인 투자의 결과다
- 즉각적인 결과를 보장하는 것은 모두 헛소리다

위험관리
- 프로젝트의 위험을 관리하는 것으로 프로젝트를 관리한다
- 각 프로젝트의 위험을 조사하고 관리한다
- 궁극적으로 바람직하지 않은 결과를 추적하는 것이 아니라 원인이 되는 위험을 추적한다
- 각 위험에 대한 발생 확율과 예상되는 소요 비용을 평가한다
- 각 위험에 대해 위험이 구체화되는 것을 나타내는 초기 증상을 예상한다
- 무엇이든지 할 수 있다는 자세를 갖고 일하지 않아도 되는 사람을 위험 담당자로 임명한다
- 나쁜 소식이 조직의 계층구조 상위로 전달되는데 용이한 (필요하다면 익명으로) 채널을 수립한다

방어하기
- 손실을 줄인다
- 성공을 낙관하기 보다는 실패를 견제한다면 전반적인 효율성을 향상시킬 수 있다
- 실패한 작업은 초기에 적극적으로 취소하도록 한다
- 팀의 결속에 대해 위험을 무릅쓸 필요가 없다면 굳이 그렇게 하지 않는다. 이미 편성된 팀을 찾고 이용한다
- 후속 관리자가 더딘 결속력이나 결속이 되지 않는 팀으로 인한 문제를 피할 수 있도록 하기 위해 (팀원들이 원한다면) 훌륭한 팀은 계속 유지시킨다
- (이미 준비되어 있고 새로운 작업을 할 의향이 있는) 결속된 팀을 프로젝트 산출물의 하나로 간주한다
- 프로젝트 초기에 잃어버린 한 시간은 프로젝트 마지막에 잃어버린 하루와 같은 손실이 된다
- 하루를 잃는 데는 수없이 많은 방법이 존재하지만, 하루를 만회하는데는 단 한가지 방법조차도 존재하지 않는다

개발 프로세스 모델링과 시뮬레이션
- 작업을 완료하는데 필요한 프로세스에 관한 자신의 직감을 모델링한다
- 동료들간 상호교류와 프로세스가 어떻게 작동하는지에 대한 사고를 개선하는데 그 모델을 사용한다
- 결과를 모의실험하기 위해 모델을 사용한다
- 실제 결과에 따라 모델을 조정한다
- 현 이직율, 채용율, 앞으로의 예상 이직율, 투입전 교육훈련 시간, 교육훈련을 위한 기존 사람들의 시간할애, 새 팀원 추가에 따른 생산성 감소, 인원이 많아짐에 따르는 상호작용의 불이익, 결속된 팀에서 생기는 시너지, 통합의 대가 등을 고려해야 한다.. 이러한 요소들간의 역학관계 모델을 통해 10명이 1년 할 일을 20명이 6개월에 못하는 이유가 설명이 되며, 얼마나 생산성이 더 낮아지는지에 대한 수치화가 가능해진다..

병적인 정치학
- 직업을 언제든지 담보로 할 의향이 있어야 한다
- 하지만 그렇게 하는 것이 병적인 정치 때문에 영향을 받지 않는다는 것을 보장해 주지는 않는다
- 병적인 정치논리는 어디서든지 자랄 수 있는데, 심지어는 가장 건강한 조직에서 조차 생길 수 있다
- 병적인 정치학의 특성을 정의하자면, 개인적인 권력과 영향력으로 인한 목표가 조직의 현실적인 목표보다 우위에 선다
- 이 말은 병적인 목표가 조직의 목표와 완전히 반대가 되더라도 일어날 수 있다는 뜻이다
- 이 병이 갖는 부작용 중 하나는 알맞는 인원으로 된 프로젝트 팀을 갖는 것 조차 위험해진다는 것이다

기능점수
- 1 기능점수당 1,050 달러 (미국 1994년 기준)
- 유지보수에 500 기능점수당 1명의 엔지니어가 필요하다
- 버그는 5.6 기능 점수당 하나의 결함이 있을 잠재성이 있다
- 조직의 생산성은 한달에 2기능 점수에서 90 기능점수까지 차이가 날 수 있다

측정 (Metrics)
- 모든 제품의 규모를 측정한다
- 단위 때문에 고민하지 말라. 객관적인 측정방법을 만들기 전까지는 주관적인 단위를 사용한다
- 이용할 수 있는 모든 원시적인 요소(소프트웨어를 계량화할 수 있는 특징)를 활용해 통합 측정모델을 만든다
- 완료된 프로젝트에서 생산성에 관한 경향을 파악하기 위해 과거 프로젝트에서 데이터를 수집한다
- 통합 측정모델에 의해 나온 값이 과거 프로젝트의 공수(effort)와 최적의 상관관계를 나타낼 때까지 그 공식을 가지고 계속 작업을 한다
- 데이터베이스를 가지고 통합 측정모델이 예상한 공수를 트렌드 곡선으로 그린다
- 이제 추정할 새로운 프로젝트마다 통합 측정모델로 값을 계산하고, 그 값을 트렌드 곡선에서 예상공수와 비교하는 데 사용한다
- 예상치에 어느 정도의 허용오차를 적용할지를 나타내기 위해 생산성 트렌드 곡선에 오차의 범위를 사용한다

프로세스와 프로세스 향상
- 좋은 프로세스와 지속적으로 향상되는 프로세스는 모두 훌륭한 목표가 된다
- 이들은 또한 매우 당연한 목표이기도 하다. 훌륭한 개발자들은 그렇게 하라고 말을 하든 안 하든 간에 여기에 초점을 맞춘다
- 공식적인 프로세스 향상 추진 계획은 시간과 돈이 든다. 그러한 프로세스 향상작업은 프로젝트 작업을 뒤쳐지게 할 것이다. 생산성 향상이 실현된다 하더라도 그 계획을 실행한 프로젝트가 프로세스 향상에 들인 시간을 상쇄하지는 못한다
- 프로젝트에 향상 방법을 하나만이라도 제대로 선정한다면 본전 (그러한 변화에 투자한 시간과 비용)을 뽑을 수 있을 것이라고 생각한다
- 프로젝트가 그 기간 동안 하나 이상의 향상방법을 수용하기를 바라는 것은 무리다. 여러가지 기술을 한번에 향상시키려는 계획 (Multi-skill improvement programs 예를들어, 전체 CMM 레벨을 증가시켜서 얻을 수 있는)은 그 계획을 싱행하지 않았을 때보다 프로젝트를 더 지연시킨다
- 표준 프로세스는 사람들이 중요한 지름길로 갈 기회를 놓치게 할 위험성이 있다
- 특히 인원이 과다하게 투입된 프로젝트의 경우 모든 사람들에게 돌아갈 만큼 일(유용한 일이거나 그렇지 않은 일이라도)이 충분하지 않다면 문제가 발생하게 된다

작업 방식 바꾸기
- 전체 디버깅 시간을 상당량 줄이지 않고는 프로젝트가 평균 이상으로 능력을 충분히 발휘하도록 할 수 있는 방법은 없다
- 높은 성과를 보이는 프로젝트는 디버깅에 훨씬 적은 시간을 소모한다
- 높은 성과를 보이는 프로젝트는 설계에 훨씬 많은 시간을 투자한다
- 사람들을 좋아하지 않고 제대로 돌봐주지도 않는다면 어떠한 일으든 간에 그들에게 일을 하도록 만들 수 없다. 사람들을 변화시키기 위해서는 그들의 생각이 무엇에 근거하고, 왜 그런지를 이해(인정)해야 한다.

압력의 효과
- 스트레스를 받는 사람들은 머리가 빨리 돌아가지 않는다
- 초과근무 시간 증가는 생산성 감소 기법이다
- 단기간에 가하는 압력과 초과근무는 사람들을 집중하게 만들고 일이 중요하다는 느낌을 심어 주기 때문에 유용한 전술이 될 수 있지만, 압력을 장기간에 걸쳐 가하는 것은 언제나 실수하는 것이다
- 관리자가 압력을 가하는 이유는 그가 할 일이 없거나 아니면 (압력을 피하는 쪽의) 대안 실행에 엄두가 나지 않기 때문이다
- 끔찍한 생각 : 압력과 초과근무 시간을 사용하는 실제 이유는 프로젝트가 실패하더라도 모든 사람들이 최선을 다한 것처럼 보이기 위해서일 것이다

화가 난 관리자
- 관리에서 화와 모욕은 전염된다. 상급 관리자가 직원들을 학대하면 그 밑에 있는 관리자들도 그와 같은 행동을 따라한다 (학대받은 아이들이 학대하는 부모가 되는 것과 비슷하다)
- 관리차원에서 모욕을 주는 일은 사람들이 자신의 능력에 좀 더 투자하도록 만드는 자극제 역할을 해야 한다. 그것은 당근과 채찍 두가지 관리법 중 가장 자주 사용되는 '채찍'인 것이다. 하지만 모욕이 능력을 더 발휘하도록 만든다는 증거가 어디에 있는가?
- 관리자가 직원들을 자극하기 위해 모욕을 주는 것은 직원이 무능하다기 보다는 관리자가 무능하다는 표시다

애매모호한 명세서
- 명세서에 나타난 애매모호함은 시스템의 여러 이해 당사자들 간에 해결되지 않은 마찰이 있음을 의미한다
- 입력과 출력에 관한 완전한 개수를 포함하고 있지 않은 명세서는 출발에서부터 실패한 것이다. 간단히 말해 명세서 작업을 시작하지도 않은 것이다
- 아무도 당신에게 명세서가 엉망이라는 것을 말해주지 않는다. 사람들은 명세서를 탓하기 보다는 자신을 탓하는 경향이 있다

마찰
- 개발 작업에 여러 이해 집단이 연관되어 있을 때는 언제나 서로 모둔되는 관심사가 있기 마련이다
- 시스템을 구축하고 설치하는 분야는 특히나 마찰이 일어나기 쉬운 분야다
- 대부분의 시스템 개발 조직은 마찰 해결 기술을 가지고 있지 않다
- 마찰은 존주오디어야 한다. 마찰이 비전문적인 행위를 나타내는 것은 아니다
- 모든 사람들의 승리 조건은 존중될 것이라고 미리 선언한다. 그리고 그러한 승리조건이 모든 면에서 명확하게 되도록 보장한다
- 협상은 어렵지만 중재는 쉽다
- 승리 조건이 상호 배타적이거나 부분적으로 배타적일 때 양자는 마찰을 해결하기 위해 중재 과정을 거치게 된다는 것을 미리 협의해 정한다
- 기억하라. 우리는 모두 같은 편이다. 다른 편이 있다면 그것은 문제 그 자체일 뿐이다

촉매자의 역할
- 촉매적인 성격이라는 것이 있다. 그런 사람은 팀이 형성되고, 결속되고, 건전하고, 생산적이 되도록 매개함으로써 프로젝트에 기여한다. 촉매자가 (주로 다른 많은 일을 하지만) 아무 일도 하지 않더라도 그들의 역할은 중요하고 가치 있다
- 중재는 촉매적인 역할에 있어서 특별한 경우다. 중재는 조금만 투자하면 배울 수 있는 것이다
- 시작을 위한 작인 의식인, '제가 중재해도 될까요?"는 마찰 해결에 있어서 중요한 첫 걸음이다

인간의 실수
- 당신을 괴록히는 것은 당신이 모르는 것이 아니다. 그것은 안다고 생각했지만 사실은 제대로 알고 있지 못한 것이다

투입 인력의 수
- 초기에 인원을 과다하게 투입하면 프로젝트 팀은 중요한 설계 활동을 (모든 사람들에게 할 일을 주기 위해서) 간단하게 해 버리는 경향이 있다
- 설계가 완성되기 전에 많은 사람들에게 작업을 나눠주면, 사람들 간의 인터페이스와 작업그룹 간의 인터페이스가 많아진다
- 이것은 상호의존성, 회의시간, 재작업, 초조감을 증가시킨다
- 이상적인 인력투입을 위해서는 대부분의 프로젝트에 소규모 핵심 팀을 운영하게하고, 프로세스 후반에 상당한 수의 사람들을 추가 투입한다. (늦게는 스케쥴 상 마지막 6분의 1이 될 때에 투입한다)
- 놀라운 발견 : '공격적인' 스케쥴에 메인 프로젝트는 좀 더 타당한 스케쥴을 따랏을 때보다 프로젝트를 끝내는데 더 오래 걸린다

프로젝트의 사회학
- 없어도 될 사람이 참석하지 않도록 회의는 소규모로 유지한다. 토론 주제는 반드시 공고해야 하는데, 이는 불참해도 안전하다는 것을 보장해 줄 수 있는 가장 손쉬운 방법이다.
- 프로젝트에는 의식이 필요하다
- 소규모 회의, 무결함 등 프로젝트 목표와 이상에 집중하기 위해 의식을 사용한다
가학적인 화로로부터 사람들을 보호하기 위한 조치를 취한다
- 기억할 것 : 화=두려움. 아래 사람들을 학대하고 화를 내는 행위를 하는 관리자는 거의 대부분 자신들이 두렵기 때문에 그렇게 한다
- 관찰한 바 : 두려움은 표현하지 않으려는 경향이 있기 때문에 사람들은 더 이상 화를 표출하지 못하는 것이다. 그러므로 만약 모든 사람들이 '화=두려움' 이라는 것을 안다면, 화를 내는 것은 두려워하고 있다는 명백한 표시가 될 것이다 (그렇다고 화를 내는 당사자의 문제가 해결되지는 않지만 나머지 사람들이 감당하기가 훨씬 수월해진다)

병적인 정치 (재탕)
- 아래로부터는 병적 증세를 해결하기 어렵다
- 그런 시도로 시간을 낭비하거나 자신의 위치를 위태롭게 하지 말라
- 가끔 유일하게 남아 있는 선택은 문제가 스스로 해결될 때까지 기다리거나, 일을 진행시킬 수 있는 때를 기다리는 것 뿐이다
- 기적이 일어날 수도 있다 (하지만 그것에 의지해서는 안된다.)

비용삭감
- 비용삭감은 실패에 대해 책임이 있는 사람들이 만들어 낸 공식이다
- 이것은 '번영하며 서로 돕는다'는 모든 조직의 일반적인 목표와는 반대이다
- '비용삭감'이라는 말을 들을 때마다 그곳에 담긴 참뜻으로 그 말을 대체시킨다. '실패하고 있고 두려워하고 있다'

근본적인 상식
- 프로젝트는 목표치와 추정치 모두가 필요하다
- 그 둘은 서로 달라야 한다

덧글

  • 입큰하마 2006/01/19 10:05 # 답글

    저도 재밌게 읽었어요 :) 음.. 모델링 부분에 대해서는 좀 공부해봐야 겠단 생각이 들더라고요. 아직은 말단 직원이라 좀 잘 안와닿은것도 있었고..
  • 유즈미 2006/01/19 11:19 # 답글

    아.. 한번 읽어봐야겠네요. 도서관에 있으려나..
  • 쩌비 2006/01/19 11:33 # 답글

    음. 저도 하번 일어봐야 겠군요. 근데..요즘 질러논 책들이 많아서리 언제 다 읽을까낭^^
  • 이상훈 2006/01/19 11:53 # 답글

    Adobe 이야기 같았던... 기억이 얼핏나는데.. 맞는지 모르겠네요. 무슨 이상한 공화국이 sw만으로 먹고 산다고 했던것 같은데..흐흐 ... 아니라면.. 낭패.. ㅡ.,ㅡ;
  • 골룸 2006/01/19 17:24 # 삭제 답글

    추천 감사합니다. 읽어볼게요.
  • 미친병아리 2006/01/22 22:16 # 답글

    입큰하마님 : 모델링 부분이라.. 아직 제가 읽지 않은 부분에서 나오는가 봅니다.. 화장실 갈때만 읽는지로 진도가 느려서리..

    유즈미님 : 걍 서점에 놀러가서 읽어봐도 괜찮을 것 같습니다..

    쩌비님 : 꾸준히 읽어 나가다 보면 언젠가 다 읽지 않겠습니깡..

    이상훈님 : 네.. 맞습니다.. 그런 내용의 책 입니다..

    골룸님 : 네~ 재밌으니 시간 아깝지는 않을 겁니다..
  • 쩌비 2006/03/05 23:28 # 답글

    재미있게 잘 읽었습니다. 정리하셨군요. "관리자가 직원들을 자극하기 위해 모욕을 주는 것은 직원이 무능하다기 보다는 관리자가 무능하다는 표시다"라는 글에서 많이 생하게 되던데...^^
  • 미친병아리 2006/03/07 01:57 # 답글

    쩌비님 : 저도 그 부분에서 무척 찔리더군요..
  • 백일몽 2007/01/27 15:56 # 삭제 답글

    저는 대충 느낌만 적었는데 친절히 요약까지 해주셨네요. 감사합니다.
  • 미친병아리 2007/01/28 14:03 # 답글

    백일몽님 : 별말씀을~
  • ohyecloudy 2009/10/01 13:09 # 답글

    소설식이라 편하고 재미있게 잘 읽었습니다.
    전, 관리자 감각을 중요하게 생각하는게 인상적이었습니다.
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