몇일 전 이메일을 통해 받은 내용인데, 아주 가슴에 와 닿는다.. 하지만, 이를 실천에 옮길 수 있는 경영자는 그리 많지 않으리라.. 가장 많은 이유가 아직 회사 사정이 그렇지 못해서 라는 답변이 아닐까.. 하지만, 반대로 이렇게 하지 못하기 때문에 회사 사정이 항상 그 모양이 아닐까 하는 생각도 해본다.. 무엇인 먼저인지에 대한 정답이란 없다..

행복한 경영이야기 2007.09.17 제866호

만약 당신이 최고경영자이며 회사의 실적을 비약적으로 높이고 싶다면 우수한 인재에게 너무 많은 일을 시켜서는 안된다. 우수한 인재가 지나치게 많은 업무를 맡다보면 그 사람이 지니고 있는 가장 소중한 능력을 발휘할 기회가 줄어들기 때문이다. 여기서 가장 소중한 능력이란 새로운 것을 창출해내는 능력을 말한다. 우수한 인재에게 ’자유로운 시간‘을 주는 것만큼 효율적인 전략은 없다.
- 야스다 요시오, ’만원짜리는 줍지마라‘에서

일반적으로 일은 핵심인재에게 몰리는 경향이 있습니다. 일 못하는 사람의 일을 빼내서 일을 잘하는 사람에게 맡기기 때문입니다. 그렇게 하면, 물론 당장의 성과는 높아질 것입니다. 그러나 핵심인재에게는 부가가치가 낮은 과다한 업무를 주는 것보다는 충분히 쉴 수 있는 시간을 주는 것이 더 효과적입니다. 그들은 분명 창조적인 아이디어로 보답하게 될 것입니다.

그럼, 과연 나는 우수한 인재인가? 너무 많은 일을 시키지 않고 자율성을 보장해주면 새로운 것을 창출하여 조직의 부가가치를 올릴 수 있는 인물인가? 물론, 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다.. 하지만, 누구나 그럴 가능성은 충분히 내포하고 있으리라 생각한다..

조직은 이러한 인재들을 찾아내고 육성하는데 약간의 시간을 투자함으로써 큰 부가가치를 창출할 수 있는 잠재적인 기회를 제공하지 못함으로써 더 큰 기회비용을 잃고 있지는 않을까? 만약 그렇다면, 단기적으로 조금 손해를 보는 것 같아도 투자를 하는 것이 미래를 위해 더 남는 장사가 아닐까? 그래.. 당장 먹고 살기 힘든 조직이라면, 그런 결정도 쉬운 것은 아니다..


핵심인재 여부를 판별하는 기준 (미르님 밀키웨이 블로그에서 퍼옴)

● 최고를 향한 열망이 높은 사람(열정)
진짜 인재의 특징은, 보수보다는 자신이 하고 싶은 일 자체에 대해서 열정을 가진 사람이라는 점이다. 그래서 진짜 인재는 최고를 향한 열망(Aspiration) 또한 높다. No. 1이 아니면 생존이 어려운 최근과 같은 경영 환경 하에서 이와 같은 인재는 그 어느 때 보다 절실히 요구된다.

GE를 비롯한 일류 기업들이 인재가 갖추어야 할 최고의 덕목으로 ‘열정(Passion)’을 강조하는 이유도 여기에 있는 것이다. 하지만 이때 인재의 모습을 단순히 활력이 넘치고 에너지가 있어 보이는 사람 정도로만 생각해서는 안 된다. 열정의 근원은 자신에게 주어진 일에 소명의식과 자부심을 가질 때야 비로소 힘을 발휘하기 때문이다.

따라서 기업은 자부심과 소명의식을 갖춘 열정적인 구성원을 확보할 필요도 있지만, 지금의 구성원들도 열정이 넘쳐날 수 있도록 해야 한다. 우선 구성원 확보 시에는, 단순히 배경이나 학벌이 일등이 아니라, 삶 속에서 그리고 일 속에서 ‘성공의 맛’을 체험한 사람인지를 꼼꼼히 따져야 한다. 또한 기존 구성원의 경우도, 구성원들이 자부심을 느낄 수 있도록 작지만 소중한 성공 체험을 쌓을 수 있도록 세심히 배려할 수 있어야 한다.

● 강한 승부근성을 가진 사람(끈기)
둘째, 진짜 인재는 강한 승부근성을 가지고 있다. 여기서 승부근성(Challenging Spirit)이란 웬만한 위험에 노출되어도 쉽게 포기하지 않는 불굴의 의지와 이를 극복하려는 억척스러움이 녹아 있는 개념이다. 어려운 일이 주어질수록 이를 두려워하지 않는 용기, 더불어 임무를 끝까지 완수하려는 근성과 실행력이 뒷받침되어야 한다.

기업이 구성원들의 이와 같은 승부근성을 심어주기 위해서는 무엇보다도 구성원들에게 ‘난 할 수 있어’라는 자신감을 키워주는 것이 중요하다. 그런데 기업이 구성원들의 작은 실패와 실수를 용납하지 않거나, 실패로 얻은 경험을 더 큰 발전으로 승화할 수 있도록 배려하지 않는다면, 아마 이런 기업의 구성원들은 승부근성은 고사하고 그저 무사안일을 추구하는 보수적 인간형으로 전락하고 말 것이다.

이와 반대로 Nokia, 3M 등 혁신 지향적인 기업에서는 실패하더라도 책임을 탓하기 보다 재도전의 기회를 부여하는 ‘Blame-free Culture’가 강하다. 이렇듯 이들 기업이 실패를 용인하는 문화를 장려하는 이유는 눈앞의 작은 이익에 눈멀어 구성원의 작은 실수에 인색할 경우, 구성원들의 자신감을 해쳐 소탐대실(小貪大失)의 결과를 가져올 수 있다는 사실을 분명히 인식하고 있기 때문이다.

● 도덕적 겸양이 있는 사람(겸손)
셋째, 최고를 향한 열망과 승부근성을 갖추는 것도 중요하지만 이때 도덕적 겸양이 따라야 진짜 인재라 할 수 있다. 우리는 종종 자신의 실력을 쌓는데 집중하기보다, 단지 윗사람에게 잘 보이기 위해 지나치게 아첨하거나 정치적 행동을 일삼는 빈 수레형 사람들을 보게 된다. 이들을 접할 때 구성원들의 눈살은 찌푸려지게 되고, 이런 부류의 사람들이 조직 내에서 성공하는 모습에 많은 구성원들이 조직에 실망과 염증을 느끼게 된다.

하지만 도덕적 겸양이 있는 인재는 다르다. 한 마디로 외유내강(外柔內剛)형 사람(An Iron Hand in a Velvet Glove)이라 하겠다. 이러한 인재는 자칫 눈에 띄지 않는 것처럼 보인다. 하지만 자세히 살펴보면, 주위 사람들에게 차곡차곡 믿음과 신뢰를 쌓아가고 있는 인재를 발견할 수 있다. 이에 대해 Jim Collins는 위대한 기업을 만든 일류 리더들은 뛰어난 업무 능력만이 아니라, 밖으로 드러나지 않게 제 역할을 묵묵히 수행하는 겸손함도 함께 갖추고 있다고 지적한다.

● 감성 지능이 높은 사람(감성)
넷째, 감성 지능(Emotional Intelligence)이 높아야 한다. 기본적으로 인재라 하면, 어느 정도의 기술적이고 지적인 능력을 갖추고 있어야 한다. 하지만 이것만으로 인재의 자질이 모두 결정된다고 할 수 없다. 특히, 앞으로의 사회는 다양성의 가치를 보다 폭 넓게 이해하고 인간 상호간의 감성적 교감을 중시하는 방향으로 빠르게 변모할 것이다. 따라서 진짜 인재의 중요한 자질 요건 중 하나는 얼마나 감성 지능을 풍부히 갖추고 있는가에 좌우 될 수 있다.

Daniel Goleman이라는 심리학자는 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 리더들은 공통적으로 감성 지능이 높다고 지적한 바 있다. 그에 따르면, 약 80% 정도의 감성 지능과 20% 정도의 지적 능력이 적절히 조화를 이룰 때, 리더는 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있다고 한다.

여기서 감성 지능이란 자기 자신을 객관적이고 냉철하게 평가하고 솔직할 수 있는 ‘자아 인식 능력(Self-Awareness)’, 자신의 감정이나 기분을 효과적으로 통제할 수 있는 ‘자기 관리 능력(Self-Regulation)’, 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응 조치할 수 있는 ‘타인 의식 능력(Social-Awareness)’과 ‘타인 관리 능력(Social Skill)’ 등을 말한다.

● 직업 윤리를 갖춘 사람(윤리)
다섯째, 투철한 직업 윤리(Work Ethic)로 무장한 사람이다. 누가 시키지도 않았는 데도 일정한 룰(Rule)을 정하고, 보이지 않는 곳에서도 이를 정직하게 실천해내는 사람들이 있다. 바로 이런 인재가 진짜 인재이다. 여기서 룰이란 단순히 규칙과 법규를 지키는 문제로 이해해서는 안 된다. 어떤 목표를 향해 나름대로의 신념을 갖고 정당한 절차와 방법을 지켜 가는 것이다.

● 흡수 능력이 높은 사람(학습)
여섯째, 새로운 것을 배우고 소화하는 학습 능력과 함께 주어진 문제를 지혜롭게 해결해 낼 수 있는 문제 해결 능력을 고루 갖춘 사람이 진짜 인재이다. 이를 우리는 흡수 능력(Absorptive Capability)이라 말한다. Cohen과 Levinthal이라는 경영학자는 흡수 능력은 ‘관련된 사전 지식의 양’과 ‘노력의 강도’에 의해 결정된다고 지적한다.

그런데 이때 명심해야 할 점이 하나 있다. 아무리 아는 것이 많다 해도 끊임없이 새로운 것을 배우려는 자세로 노력하지 않는다면 그 사람의 지식은 금새 진부화되고 만다는 사실이다. 하지만, 지식의 양이 조금 모자란 사람이라 할지라도, 배우려는 욕망과 열정이 넘쳐 꾸준히 노력하는 사람은 장기적으로는 우수한 인재로 성장할 가능성이 크다. 따라서 기업은 지금 당장은 큰 성과를 내기에 턱없이 부족한 지식과 능력을 보유한 구성원이라고 여겨질지라도, 배우려는 욕심과 의욕이 넘치는 구성원에 대해서는 이들이 충분히 성장할 수 있도록 적극적으로 지원하고 배려해 주어야 한다.

● 핵심 가치에 맞는 가치관을 가진 사람(가치적합)
마지막으로, 회사의 독특한 핵심 가치(Core Value)와 생각을 같이하는 인재가 진짜 인재라 할 수 있다. 여기서 핵심 가치란 마치 종교적 신념처럼 구성원들이 항상 따르고 지녀야 할 정신적인 밑바탕이다. 이는 기업 고유의 차별적인 행동 코드를 담고 있어, 구성원의 의사결정과 행동 방식의 기준이 된다. 만일 회사가 지향하는 가치와 구성원들이 중시하는 가치관이 일치할 수 있다면, 구성원들은 회사와 자신을 하나로 생각할 수 있을 것이다. 또한 이러한 가치관의 동질화는 구성원들이 맡은 일에 최선을 다해 일하고 어렵고 모호한 의사결정 상황에서도 현명한 결정을 내리는데 도움을 준다.

일반적으로 기업이 인재를 확보하고 육성할 때, 전략에 부응하는 사람을 얘기하는 경우가 많다. 하지만 불확실한 경영 환경 하에서 전략은 수시로 바뀌는 경향이 있고, 현실적으로도 전략에 맞는 인재를 정해 놓고 확보하는 것에는 무리가 따르기 마련이다. 이는 기업의 인재 경영에 있어 흔히 나타나는 이상과 현실간의 괴리가 아닐까 싶다. 오히려, 기업에 내재되어 오랜 동안 변하지 않는 가치관 즉, 핵심 가치에 부응하는 사람을 뽑는 것이 보다 현실적이라 하겠다.

출처 : LG경제연구원 2004.6.3